怎样成为快速识人的高手

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《怎样成为快速识人的高手》。
这一讲,我会先告诉你,我们每个人自带 的识人系统,有什么样的问题,以及如何 利用人格理论工具,优化我们的识人系 统。
搬开“第一印象”的石头
我们从第一印象说起。人们常说,给人留 下好的第一印象很重要。反过来,其实说 明了一个现象,那就是人们很多时候,就 是靠着“第一印象”来“快速识人”的。
第一印象,调用的就是我们的直觉系统, 它的优点是启动快,缺点是不靠谱。
比方说,人类基因里携带的生物本能,让 我们觉得一个高大威猛的男性,比一个瘦 弱的男性更有竞争力,一个大眼睛的女 性,比小眼睛的女性更柔弱天真。
“看脸”,就是我们看人的时候,最常见 的直觉启动方式。
但如果你要真想了解一个人,你的直觉, 可能就是你识人路上的拦路虎。
客观地说,了解一个人是没那么容易,比 如说,人在不同场景中被激发和呈现出的 特质不一样,看人多少会有点像“盲人摸 象”;再比如有些人天生向外释放的信息 有限,你判断的依据很有限。
但这里我想说的是,在识人这件事上,我 们最大的障碍,不是对方面具太厚、假象 太多、隐藏太深;最大的障碍,是我们自 己。
第一、我们非常非常容易被自己的好恶影 响,放大一个人的缺点或忽视一个人的优 点。比如,你不喜欢夸夸其谈的人,看到 一个表达欲很强的人,可能就会在心里把 他贴上不好的标签。
第二、我们容易以己度人。对于别人行为 的内在动机,我们习惯性会通过反观自 己,来揣测别人。我们觉得自己会这么 想,这么做,别人也会这么想,这么做, 但其实人跟人非常不一样。
第三、我们有认知盲区。我们常说的人以 类聚物以群分。绝大部分人,在过往的人 生经历中,都会倾向选择跟自己觉得舒服 的人在一起,那些你愿意呆在一起的人, 你对他们的了解多一些,那些本身跟你性 格不太搭的人,你天然会了解得少一些; 而且,职场中很多的岗位,本来跟人打交 道不多,接触人的有限。这些原因,都限 制了我们的认知。
简单地说,我们自带各种滤镜和有色眼 镜,我们也有各自的盲区,我们原始的识 人系统,天然有缺陷。意识到这些,是学 习识人的第一步。
你可能还记得我在发刊词里说,一些职 业,比如销售,看人又快又准,就像是直 觉反应,我想说的是,这种直觉的准,恰 恰是来自大量后天的训练,而非天赋。如 果你没有在以前的生活和工作经历中,进 行过大量实践和训练,你识人的直觉系统 很可能有很多bug。
建立“类型感觉”
好,如果说我们原始的识人系统常常会有 缺陷,那我们该怎么去优化自己的识人系 统?
有一个过程其实绕不过去,也就是建立对 人的类型感觉。
所谓建立类型感觉,简单地说,就是学会 把人“归类”。
其实这件事在人才测评领域,研究了很 久,发展岀了一些不同类型的人格理论, 比如九型人格、MBTK大五人格、DISC 等等O
人格理论,就是我们能够利用的现成的分 类工具。它既能够帮助我们拓宽对人的多 样性的了解,也能帮助我们建立起感知和 观察的基本框架。
在这里,我特别想推荐给你的,是一个 叫“贝尔宾团队角色”的人格分类模型, 它的创始人就叫贝尔宾,所谓“团队角 色”,正是因为它的核心理念就是说,一 个高效的团队中,一定会有不同风格的成 员,他们在团队中发挥不同的功能。
比起其他人格理论,贝尔宾团队角色的特 点是很实用,能快速上手,很适合我们放 在工作环境中去运用和观察。
下面我会简单介绍这个人格分类模型。它 把一个团队里的人,分出了9种角色。
一听有9种,你是不是有点懵?别急,其实 掌握这个模型有诀窍。9种角色分属三大类 型,分别是行动型、社交型和思考型。
这意味着,你看一个人,首先想一想,他 在团队里,发挥的哪方面作用更突岀,就 先归到哪个大的角色类型里。举个简单的 例子,你看《水浒》梁山好汉里,李逵, 风风火火,一定是个行动派;宋江呢,笼 络人心是他的擅长,最可能是社交型;吴 用,长于谋略,肯定是思考型的。
如果有的人表现没那么典型,两种都有点 像,没关系,一个人也可能是多种角色。
定位了大的类型后,我们再进入大类型里 定位更细的角色。
比如行动型的人,可以分成鞭策着、执行 者、完成者O 你看,这三个角色都有很强的行动力,只 不过,鞭策者最能发起项目,推动跨团队 合作的能力最强,面对困难也会强力推 进,不会让事情卡在那儿。完成者呢,有 活儿交给他办最妥当,绝对不会掉链子, 但他们不喜欢别人过多指手画脚,而且, 因为对自己要求高,他们也比较容易焦 虑。至于执行者呢,一板一眼,特别讲究 按流程走,弹性比较小,你会发现公司财 务里这种类型的人特别多。
再说社交型的人,也分成三种,分别叫协 调者、凝聚者和外交家。
这三种人在团队里都发挥着人际沟通的作 用,不一样的是,协调者擅长围绕着事儿 去协调关系,像是团队里的分工、授权, 跨部门的协调,他们通过人际沟通保证事 情的正常运转。
凝聚者则特别像团队中的凝合剂,你还可 以把他想象成橡皮泥,因为他们跟什么样 的人都能打交道,所以放在哪个缝儿里, 都合适,但可能他们不太擅长处理冲突。
如果说协调者和凝聚者,主要发挥作用的 地方还是组织内部,外交家就不一样了, 外交家消息灵通,关注广泛,如果你让外 交家干流程上的事儿,他很快会受不了, 一般公司里要做一些外部合作和拓展的事 情,在前头探索的通常会是外交家。

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